Tichý, avšak rapidní posun přinesl velké změny v oblasti podnikového vlastnictví a globálního řízení byznysu. Od roku 1996 do roku 2015 došlo ve Spojených státech k poklesu počtu veřejných akciových společností o téměř 50 %. Některé tyto změny ve vlastnictví zahrnují úpadek firmy nebo slučování jednotlivých firem do větších konglomerátů (ať už domácích, nebo zahraničních), ale většina těchto změn je způsobena změnou veřejných obchodních společností ve společnosti soukromé.

Množství veřejných akciových společností v USA se snižuje

W160803_ULRICH_NUMBEROF

Hlavním činitelem tohoto přechodu jsou Private Equity společnosti, které se zaměřují na privatizaci jiných firem, jež se pak stávají součástí jejich portfolia. Typy Private Equity firem i způsoby jejich managementu, prošly za posledních 40 let třemi hlavními fázemi. Zatímco během prvních dvou fází bylo hlavním cílem přetváření získaných společností, v nejnovější fázi dochází už i ke změnám v samotných investičních firmách.

Tři fáze vývoje ve vývoji PE investování
V první fázi (nákup a prodej) hledali Private Equity investoři podniky v úpadku, avšak v perspektivním odvětví průmyslu (metafora „starobylého domu“), které mohly být pořízeny za velmi příznivou cenu a po ekonomickém ekvivalentu „čerstvého nátěru a modernizace vybavení“ mohly být opět výhodně prodány s výrazným ziskem. Tato fáze se v letech 1979 až 199 volně nazývala „pákový výkup“ (leverage buy out – LBO) a zahrnovala přes 2000 LBO společností. Tyto výkupy posunuly vliv od vlastníků k manažerům, „firemním nájezdníkům“, kteří pracovali s vysoce výnosnými pohledávkami, aby mohli financovat tyto obraty. Primární bylo zaměření na nápravu získané firmy, a to cestou finančních restrukturalizací, dramatického snížení výdajů a strategického „osekání“. Vedoucí firem byli hnáni krátkodobými zisky a rychlou snahou o změnu k lepšímu.
Během druhé fáze (nakup a podrž) Private Equity investoři zakoupili podniky v úpadku, které následně prodělaly nápravu, aby mohly být pronajímány a volně spravovány předtím, než budou prodány. Tato fáze megadohod dala během devadesátých let a během prvního desetiletí 21. století vzniknout obrovským Private Equity firmám, které získaly a pomáhaly spravovat velké společnosti. Tyto „kup, oprav, spravuj a pak prodej“ Private Equity firmy byly v podstatě jakýmsi ochranným deštníkem rozprostřeným nad získanými společnostmi, které tak měly prostor pro zlepšení managementu předtím, než byly navráceny veřejnému trhu. Velké Private Equity firmy (např. KKR, BlackRock, Blackstone) se staly veřejně obchodovanými holdingovými společnostmi, které využívaly kapitálový trh k rozšíření svého záběru. Private Equity partneři vytvořili kádry dobře známých vůdců, které bylo možné přivést do nově získané společnosti a kteří byli schopni ji spolehlivě spravovat, dokud nebyla investiční firma připravena společnost prodat. Ale stejně jako pronajaté domy nebývají moc dobře udržované, tak ani vedoucí získaných firem nevěnovali společnosti o nic více péče, než bylo nutně zapotřebí.
Během třetí fáze (nakup a transformuj) Private Equity investoři pořizují podniky v úpadku a až pak se rozhodují, jestli chtějí daný podnik zvelebit, nebo tuto firmu využít na něco zcela odlišného (např. výstavbu bytových jednotek či apartmánů nebo třeba na golfové hřiště). Během této třetí fáze není nabytý majetek jen spravován, ale také transformován.

Jak fáze 3 mění PE společnosti
Ve třetí fázi si Private Equity firmy nedrží společnosti pouze za účelem prodeje, ani se nesnaží o zařazení společností do již existujícího obchodního vzorce. Tato fáze je novým nastavením organizace společností, ve kterém vzájemně nezávislé společnosti tvoří portfolio, ale zároveň pracují samostatně a mohou být kdykoliv odtrženy. I když jsou samostatné, mohou si zlepšit své operativní schopnosti a urychlit proces postupného růstu díky získávání zkušeností od ostatních společností. Pokud budeme pokračovat v metafoře obchodu s nemovitostmi, pak už investiční firmy nejsou pouze opraváři starých nemovitostí, ale spíše budovatelé: Každý dům je navržen, postaven, zakoupen a prodán jako samostatný objekt. Zdejší územní plán přitom sdílí infrastrukturu a systémy, které umožňují celé komunitě spolupracovat (např. architektonické provedení, ulice, voda, elektřina, odpad a omezení).

Tento posun znamená, že se nutně musí změnit také přístup Private Equity firem k talentu a ke způsobu vedení.

Již tradičně přinášejí Private Equity společnosti do firem, které získají, finanční disciplinovanost a jasnou strategii. Tento postoj může zahrnovat restrukturalizaci pohledávek, zvýšení finančních investic, ujasnění strategických priorit, zvýšení produktivity, zavedení promyšlených operačních systémů nebo zvýšení odpovědnosti za výsledky. Tento postoj umožňuje jak fázi jedna (nakup a prodej), tak fázi dva (nakup a podrž).

Pro fázi tři (nakup a transformuj) není finanční disciplinovanost jen běžnou potřebou, ale životní nutností. Strategický přístup není pouhým správným směrem, ale povinností. Výtečná operovatelnost není pouhým prostředkem, ale přesvědčením. To vše znamená, že v této fázi vyžadují Private Equity firmy profesionalitu ve vedení, velký talent, schopnost organizace a kulturní prostředí. Získané organizace mají organizační schopnosti, které musejí být transformovány, a talent, který musí být odhalen a zlepšován.

To bude od Private Equity společností vyžadovat, aby rozšiřovaly svoje schopnosti a získávaly pro sebe talenty. Private Equity týmy a poradci, které si najímají, jsou známí pro svou odbornost v datové analýze, přehledu v číslech a měření finanční výkonnosti, a jsou tak schopni předpovědět budoucí výnos. Nicméně ve třetí fázi již pro zajištění vytvoření dostatečného zisku nestačí tradiční získávání dat a tradiční analýza. Výzkum ekonomů, na kterém se podílel i Baruch Lev, ukazuje, že přes 50 % hodnoty firmy nemůže být vysvětleno pouze z hlediska jejích financí a že je třeba pro určení hodnoty firmy používat nové techniky. Tyto techniky budou zahrnovat prostředky typu jasné strategie, spojení se zákazníky, povýšení značky a dopad výzkumu a vývoje nebo umísťování vhodných leaderů s velkým množstvím kompetencí do čela těchto společností, které by se měly vyznačovat kultivovaností, talentem, zodpovědností, citem pro spolupráci a informovaností. Private Equity společnosti, které chtějí získat prospěch ze třetí strategické fáze, potřebují rozšířit své zdroje dat a prohloubit svou schopnost analýz strukturovaných i nestrukturovaných dat za účelem nalézání předvídatelných proměnných.

Uspět ve světě, kde proměnné jako vůdcovství, talent, kultivovanost a reputace soupeří s tradičními finančními dovednostmi a průmyslovou analýzou, znamená, že si podniky musí najít nová kritéria, která jim umožní správně se rozhodnout.

Dnes, kdy je velká část dříve veřejných firem držena v soukromém vlastnictví a Private Equity firmy se přeorientovaly z „nakup a prodej“ nebo „nakup a podrž“ na „nakup a transformuj“, získáváme nový náhled na sběr dat, jejich analýzu a na změny ve způsobu vedení a organizace firem. Protože Private Equity společnosti přinášejí na datech založenou přísnost v hodnocení a vývoji firemního vedení a organizace, budou nadále schopny lépe transformovat získané společnosti. Jelikož změna Private Equity společností významně zasahuje do zvyšování počtu soukromě držených firem, následky této tiché revoluce u Private Equity společností zasáhnou každého, neboť Private Equity firmy se stávají inkubátory inovace pro pochopení transformativního vedení a organizace.

Zdroj:
Dave Ulrich a Justin Allen
Harvard Business Review hbr.org